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【国企心·祖国恋】绝地反击(四)

来源:红网 作者:周金云 匡琼 段凯 编辑:杨桦 2019-06-18 17:26:17
时刻新闻
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编者按:为庆祝中华人民共和国成立70周年,充分展示国企改革发展成就和新时代国企员工风貌,自今年3月份起,湖南省国资委与红网联合开展“国企心·祖国恋”征文活动,以个人、企业与国家关系为视角,生动抒写、展现党的领导下国家建设取得的辉煌成就,以及湖南省属国资国企建设生动实践、拼搏精神与突出贡献。

【国企心·祖国恋】绝地反击(一)

【国企心·祖国恋】绝地反击(二)

【国企心·祖国恋】绝地反击(三)

四、锐意改革闯新路

制造成本是关系企业创效的“硬指标”,内部管理则是决定企业市场竞争力的“软实力”。

有效率才会有效益,提升竞争力必须以高效管理作支撑,充分激活内生动力。然而,在产能严重过剩、价格跌宕起伏、行情瞬息万变的市场形势下,传统国企积累的机构臃肿、职责不清、流程繁冗、劳动生产率较低等“沉疴旧疾”更加凸显,衡钢内部管控与快速变化的市场不相适应的矛盾亟待解决。

如何破局?路在何方?

机构改革:推墙入海搏风浪

“惟改革者进,惟创新者强,惟改革创新者胜。” 为促使衡钢尽快脱险解危,总经理凌仲秋规划一系列的改革路径。

2016年年初,面对危机与挑战,衡钢新的领导班子在广泛调研中审时度势,在冷静观察中科学研判,在深入思考中谋篇布局,提出“经营围绕市场转,生产围绕经营转,其他围绕生产转”的经营管理理念。仿佛一把钥匙,为破解困局打开了一扇大门。

1月19日,国贸公司反馈的一条信息引起高度关注:一家国外客户提出需对一批V150高钢级套管打102MPa超高水压。这是一项从未有过的挑战,但客户就是“上帝”,衡钢迅速响应,公司上下共同“转”出高效率。

公司副总经理程斯祥多次召集相关部门商讨,做好产前策划和准备;采购部主动派员到水压备件生产厂家催货,“快马加鞭”提前15天采购到位;管加工分厂各方人员签订“军令状”,生产前设备、安全人员对水压设备进行彻底检修,增装安全防护设施,生产中分厂领导和骨干现场跟班,操作人员谨慎操作、严格控制。“85—90—98—100—102 Mpa”,随着钢管打压系数步步递增,首次试生产成功告捷。1月21日中班,班产达到228支高峰,生产人员唐军彪信心十足:“这次生产各方高度配合协调、快速响应,我们一定能让客户满意!”至1月25日,衡钢顺利完成1287吨V150套管超高水压生产,按期入库发运。

“市场是检验企业管理的唯一标准。不论管理架构和流程说起来多么优、多么好,然而一旦不能适应市场,就肯定会被淘汰。”市场高于一切,强化市场导向,总经理凌仲秋为优化管理“把脉”,为改革创新“定向”。

2016年5月13日,根据国企改革精神和华菱集团总体部署,衡钢出台《2016年改革工作总体方案》,这份改革“路线总图”按照“总体设计、分步实施、重点突破、发展驱动”的方针,明确了优化资产布局、深化“三项制度”改革、强化内部管理、分离移交企业办社会职能4项重点改革任务,提出14个目标、24项措施。

“今年公司的改革不但雷声大,而且雨点也会很大。”

“只有改革才是衡钢脱险解危的唯一出路。”

改革大旗高高举起,创新大潮势不可挡。2016年5月29日,衡钢实施“最强力度”的机构和中层人员调整,营销机构大变革,管理部门大合并。

提升管理效率是改革的关键。公司按照优化、协同、高效原则,大力推行一体化管理、扁平化管理、规范化管理。14个管理部门打破“部门墙”,“瘦身”为7个。着力加强归口协调职能,由一个部门统筹本系统本领域工作,如:生产、安环、设备、能源等管理职能并入生产管理中心,技术中心、钢管研究院、质量管理部、科学技术协会整合成技术质量部;着力规范机构设置,大量压缩管理、经营、技术部门科室,将科室总数控制在55个以内;着力解决“卡阻慢”问题,对合同评审流程、大宗原燃料验收流程等产销研一系列流程进行简化优化;着力进一步规范管理,强化按流程执行、按制度办事,2016年成立和调整近20个领导小组和委员会,新增《零星采购管理办法》等33个制度……

大刀阔斧变革内部管理,让需要集中的更加集中、应当快捷的更加快捷,一个流程更优、反应更快、效率更高的新管理体系开始建立。

“部门合并后,技术人员和质量人员的配合更默契了,衔接更紧密了”,技术质量部夏文斌感受深刻。新成立的技术质量部重新梳理工作流程,将原来的部门对接转变为科室对接,工作效率更高了。

2016年9月份,720分厂生产的P91钢管多次产生淬火裂纹。问题出现后,技术质量部质量监督室将信息直接传递到“隔壁邻居”材料分析研究室;技术人员夏文斌需要现场第一手资料,质量监督人员周杨斌就立即提供在分厂调取原始记录、查看实物的信息;经过大量试验分析,夏文斌等技术人员优化了P91热处理工艺,并出具报告反馈给质量监督室,由其向分厂下达工艺要求和改进措施,并监督工艺执行。在技术和质量人员的通力配合与帮助下,720分厂采用优化工艺生产出的P91钢管性能稳定,10月份66个批次多个规格P91钢管无一支出现淬火裂纹。

2017年,衡钢积极实施三年振兴计划,改革创新的车轮也朝着系统集成、协同高效的方向不断前进。9月21日,衡钢持续推进“大部制”,合并“管理同类项”,成立企业管理和人力资源部、市场投资规划部。同时,大力实施项目制,商业计划中开展25个公司级项目、75个子项目,公司级项目都有公司领导牵头攻关,其中,党委书记左少怀和党委副书记、纪委书记、工会主席殷世清主动请缨,分别牵头提升轧管分厂关键指标、加强海外营销两大项目。75个子项目所有指标覆盖各二级单位的中层人员和技术骨干,他们带领广大员工掀起创新创效热潮。通过公司上下高效、协同作战,各项目推进有效,制造成本、电、燃气、坯料等单项消耗普遍优于计划指标。

精干队伍:为有源头活水来

人力资源是企业第一资源,也是最具活力的资源。实现脱险解危、衡钢振兴,关键在人。

在前几年持续实施减员增效的基础上,从2016年开始,衡钢以“断臂求生”的态度和决心全力推进新一轮人力资源改革,重点不在减员,而是要清除无效劳动,提高劳动生产率,更好地适应市场。

2016年1月12日,衡钢大礼堂内气氛深沉而热烈,主席台上厂徽高悬、红旗舒展,总经理语气坚定,饱含激情,“要以一种手术式的变革来促进员工转变传统观念,激活人力资源”“通过提高劳动生产率和企业效益来保障、增加员工收入”……一句句铿锵有力的话语犹如一针强心剂,让广大员工看到希望与方向,充满信心与力量。全场职工代表报以热烈掌声,表示支持与认同。

一分部署,九分落实。总经理亲任“三项制度”改革小组组长,牵头实施提升劳动生产率项目。各部门、各单位相互协作,横向联动,蹄疾步稳,将三项制度改革推向“深水区”。

对接市场,改革薪酬分配制度。2016年衡钢一级绩效指标首次引入“劳动生产率”,且权重为30%,同时强化绩效导向,实行“业绩论英雄、收入凭贡献”,加大工资与效益的挂钩力度,以政策引导员工从“要我改”转变为“我要改”。

健全机制,破冰员工“能进能出”。2016年衡钢先后召开两次职代会,“出炉”新《劳动合同管理办法》和《协商解除劳动合同管理办法》等“四办法”,针对五种情形划立中止、解除劳动合同的“红线”,明确了“四类人员”的退出通道及退出方式,员工“能进能出”实现关键性突破。

自上而下,打造精干高效队伍。遵循“先机关、后基层”“先干部、后员工”路径,根据按责定岗、按岗定员原则,一场人员大调整深入推进。2016年,衡钢高管共有4人退出领导岗位,行政及技术序列中层管理人员总数减少47人,精减29%。其中,一批担任中层10年以上的同志放眼大局,主动让贤,给年轻人腾位子、让机会,为推进改革贡献了正能量。与衡钢风雨同舟数十年,为这个“家”付出一辈子心血的副总工程师毛成斌、王力龙带头退出。向组织部递上那一纸申请时,毛成斌双手颤抖,喉咙哽咽,当抱着一箱个人物品走出衡钢惜别这片热土时,过往画面涌现脑海,热泪模糊了他的双眼,但他步伐坚定,心中无悔,他深知这是奉献衡钢的“另一种爱”。

2017年,公司进一步完善中层考核评价机制,持续公示红黄牌榜,全年免降职5人,调整退出12人,精减比例为14%。同时,积极探索年轻干部培养机制,公开招聘了12名“80后”中层副职,公开选拔一名生产一线中层进入高管行列,打造了一支年轻、精干、高效的中高层队伍。

关系到人的改革是衡钢改革的“牛鼻子”,会让部分员工有“被动了奶酪”之感,但更会带来机遇和挑战。2016年5月底,随着营销业务部门的重新划分,刘奇军从原来的区域公司经理变成了普通业务员,但他并未气馁,他坚信“处于改革风口,机会总是大于挑战”。

两个月后,衡钢内部招聘销售总公司西南公司经理1名。听到消息,刘奇军第一反应就是“机会来了!”他难掩心中的兴奋,暗自摩拳擦掌,毅然选择报名参加竞聘。鉴于以往业绩和能力表现,刘奇军最终竞聘成功,他表示能尽快进入市场,尽快适应公司改革需要,“无论在哪个岗位,都要努力做到最好”。

提高劳动生产率是此轮改革主攻方向,衡钢以清退劳务工、整合岗位、实施自动化智能化改造为突破口,“加速度”激发改革活力。

2016至2018年,经过三年精干队伍,衡钢用工总数减少近2000人,精减达30%以上。用工人数减少促进企业劳动生产率稳步提高,2017年劳动生产率增长了46%达285吨管/人年,2018年这一数值增加到了326吨管/人年。

2016年上半年,衡钢完成全部461名地面劳务工的清退,正式工随即顶岗而上。原Φ89机组加厚工段谭中亮等6名员工转岗至管加工分厂油管工段,而等待他们的是原本由25人承担的3个工序的工作。面对如此考验,他们没有丝毫犹豫和退缩,而是在分厂部署下,根据合同量实行机动作业。

7月5日,他们6人全部上阵,用12个小时完成1219支P110油管的管端加厚、通径、在线检验。7月6日,他们又拿起修磨机,戴上口罩、耳塞,在火花四溅、粉尘弥漫的修磨台上连续奋战2个班,完成这批钢管的修磨任务。修磨机不停振动,一天下来手臂非常酸痛,回到家他们的手还在不由自主地抖动,连筷子都拿不稳。虽然更加辛苦,但他们毫不犹豫选择付出,经历过3次转岗的朱伟体会最深:“多掌握些技能才能多干活、多赚钱,我愿意多做事,有事做心里就踏实。”

经过前几年减员分流,生产、辅助部门要在定员基础上再精减已变得很难,此时,整合岗位便打开了另一条通道。340分厂推行“操修合一”,炼钢分厂推行全员设备管理,720分厂推行“一专多能”……相关岗位员工既会操作又能维护设备,既掌握电气技术又熟悉机械技术,员工主观能动性充分发挥,工作效率和生产效率有效提升。2018年4月,衡钢首次实行跨部门岗位整合,原能源分厂水泵房、燃气系统的日常操作和巡检职责调整至保卫处,此举打破囿于本部门进行岗位整合的局限,为深化改革开辟更广阔空间。

顺应时代发展潮流,应时代需求而变革,自动化改造、智能制造成为快速、大幅提高劳动生产率的必然选择。

衡钢以敢闯敢试、敢为人先的改革精神,积极适应智能革命,拥抱新浪潮。2017年11月,Φ180机组钢管逐支跟踪系统建成投入运行。2015年至2017年,先后投资1500余万元建设钢管壁厚自动测量系统、钢管自动打包生产线、管端磁粉智能检测等多个智能化建设项目,取得显著成效。2017年Φ180机组劳动生产率比2015年提高58%,生产成本降低39%,交货周期缩短33%。

2019年1月1日,给公司带来全局性变革的“智慧衡钢”管理信息化项目正式扬帆启航,新的管理系统将促使衡钢进一步降低生产成本、提升生产效率。

改革如潮,涓涓溪流汇聚成海掀波涛。深化人力资源改革正日益凝聚最大公约数,为衡钢引来一池活水,激发强劲内生动力。

三供一业:轻装上阵加速度

2015年最后一天,国网湖南电力公司衡阳供电分公司办公大楼内,一次改写衡钢历史的握手在这里进行。当天,衡钢党委书记左少怀带队与市供电公司正式签订供电分离移交协议,打响衡阳市国企“三供一业”改革第一枪。

实行“三供一业”分离移交是深化国企改革的重大决定和重要举措,有利于企业在市场竞争中轻装上阵、集中精力发展主业,也有利于整合资源改造提升基础设施,进一步改善职工居住环境。

中央、省、市对“三供一业”分离移交高度重视,分别专门下发指导和实施意见,华菱集团将此列为深化改革的九大重点项目之一。按照上级要求和部署,衡钢于2015年全面启动工作。当年8月11日,时任衡阳市委副书记、市长周海兵率队专程来衡钢就“三供一业”现场办公,并由市政府牵头成立领导小组,予以整体推进。衡钢作为衡阳市企业办社会职能分离移交工作首家试点单位,担当起“摸着石头过河”的改革先驱。

社会职能分离移交的主要任务包括水电气、社区、幼儿园、职工医院和退休人员的移交和管理。对于这场事关广大员工和社区居民切身利益、事关社会和企业稳定的改革,衡钢前期认真酝酿、反复讨论实施方案,广泛征求意见,公司党委加强宣传引导,耐心细致做好员工、居民的思想工作,讲清讲透政策要求、改革内容和实施路径,切实保障员工和居民利益,确保企业和社会安定。

2015年1月,市国资委、自来水公司、供电公司和衡钢成立了企业办社会职能分离移交协调工作小组,同年5月,启动了供电、供水分离移交勘察设计工作。公司领导左少怀、殷世清和相关部门负责人于每周四上午定期碰头,紧锣密鼓推进和部署企社分离工作。

一次次沟通、一次次协调,2015年12月31日,衡钢社会职能分离移交工作迈出实质性一步,供电分离移交协议正式签订。2016年1月8日,衡钢又和市自来水公司签订了供水分离移交协议。“签订供水协议的前一天晚上,左书记带着我们在自来水公司商谈条款,一直到晚上12点多钟。负责‘三供一业’工作以来,左书记曾有好几次突然腹部疼痛,痛得面色苍白,直不起腰,但他总说没关系,后来我们才知道,他是胃出血,医生已要求手术,可他说‘三供一业不搞好,我就是衡钢的罪人’,为了不耽误进度,他选择了药物治疗”……回忆起改革中的辛酸苦辣,衡钢“三供一业”分离移交工作小组联络员周亮百感交集。

2016年春季,供水改造在衡钢社区全面铺开,职工医院和幼儿园的改制也被及时提上议程。幼儿园于2016年5月份通过内部员工招标方式进行市场化改革,2017年1月份完成正式注册,同年3月1日起开始自主经营、自负盈亏。

2016年5月30日,在衡钢医院的改制工作会上,78名在职职工本着自愿原则填写改制双向选择表,转入市中医院,纳入事业编制管理范畴。2017年4月27日,市中医医院南院在衡钢社区正式揭牌,衡钢社会职能分离移交又完成了一项重要节点。

供水改造、医院和幼儿园改制在稳步推进,供电改造却由于3公里长的外线改造涉及农赔事宜,迟迟没有动工。公司党委书记左少怀十分焦急,带领能源分厂首席工程师阳卫国、工作小组联络员一趟趟跑雁峰区政府请求协助,办事人员却爱理不理。整个协商过程中,大家不知受了多少气、吵了多少架、拍了多少次桌子,一直到时任市委书记周农来衡钢调研亲自过问此事,这一条外线线路才得以拉通。

延迟近一年时间后,社区供电线路改造于2016年11月中旬正式启动。为保证居民出行安全和正常用电,公司党委书记左少怀特别叮嘱施工方:“要尽量保证挖沟、埋线、道路恢复等工作在同一天完成,否则要在夜晚挂灯,并设置夜间警示牌。”对施工中遇到的此类问题,生产管理中心派员工及时协调,为供电改造排除障碍,确保追上耽误的工期。

通过一年多时间的施工,衡钢社区供水在2017年8月31日正式分离移交,4500户居民家中更换了6700块远传水表,居民足不出户,就可以用手机缴纳水费。2017年12月28日,衡钢社区“转供电”时代也宣告结束,社区生活用电线路与公司生产用电线路正式分离。

“每年承担的社会职能,让衡钢多支出经费2000万元以上,通过推进‘三供一业’分离移交,企业的历史包袱卸了,可以轻装上阵参与市场竞争。”看到各项节点圆满完成,牵头负责该项工作的公司党委书记左少怀暂时吁了一口气,但他心中明白,接下来要完成物业分离移交、退休人员移交属地管理,还有大量的难题需要去攻坚、去闯关。

衡钢的“三供一业”分离移交平稳推进,成为了衡阳市的“样板工程”,2018年以来,市国有企业纷纷组团前来学习“取经”。

(作者系 华菱衡钢 周金云 匡琼 段凯)

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