“钢铁换金融”的重组方案本已获批准，却在“临门一脚”时变回原点——前不久，湖南华菱钢铁股份有限公司的临时“变脸”，曾引来一个大大的问号。因为，这个貌似双赢的重组方案——通过资产置换，已连续两年亏损的华菱钢铁将获得84亿元真金白银，从而降低负债，轻装上阵。但是，最终时刻，被湖南决策层终止了。

　　决策层所以选择终止重组，最根本的原因，就是不想让企业失去主业，而是想让企业围绕主业，重振雄风。而停止重组后的企业，也没有让决策层失望，借钢铁行业供给侧结构性改革的机会，今年1至7月，华菱集团产钢1112万吨，实现销售收入680亿元，利润21.35亿元，利税40.35亿元，均创历史同期最好水平。

　　同样把重点转向主业的，还有中联重科、湘电集团等，都采取了收缩战线、突出主业的发展思路。而实践结果，也充分证明了这样选择是对的，是国企改革和发展必须迈出的重要步伐。否则，国有企业的路会越走越窄、越走越没有前景。

　　必须注意，对国企来说，已不能再把规模和数量作为企业追求的目标，至少，不应作为主要的追求目标。金融危机爆发以后，以央企为代表的国有企业，都把重点放在了如何做“大”规模上。从表面上看，企业确实做大了，但是，却始终没有能够做优做强，没有做到质量和效益同步提升，尤其是核心竞争力和品牌影响力，反而在大而空中不断减弱。多数企业都放弃了主业，追求起眼前利益来，就更谈不上创新和创造了。

　　所以，对国企改革来说，必须把突出主业放在重要位置，努力适应新周期需要，适应社会主要矛盾转化，适应国企特点，以主业为改革发展目标，通过做强主业，弥补经济发展短板。要知道，国企作为国民经济支柱，不只能在数量上满足需要、在规模上体现存在感，而应当在质量上体现水平、在品牌上体现价值、在影响力上展示形象，能够在一般企业做不到的领域发挥作用，而不是与其他所有制企业一样开发一些低端技术、生产一些低端产品，不是与其他所有制企业、特别是民营企业抢地盘、争利益，而要完成民营企业完不成或完成不好的任务。

　　事实也是如此，在国际市场，凡是有竞争力、影响力、话语权的企业，无一不是主业突出、主业有核心竞争力的。哪怕像商品零售、快餐等企业，也都以主业为主，而不会业态过于分散、过于零乱。就是副业，也必须与主业紧密度很高、关联性很强，必须有希望成为未来的主业，而不是只看眼前，只注重眼前的利益。实践证明，湖南在国企改革与发展中，已经突出了主业这个目标，尤其是华菱钢铁华的改革，没有受84亿资金的诱惑，而是坚持自我、坚持主业，从而给了企业新的发展空间。因此，在以后的国企改革与发展中，必须更加坚定地把突出主业放在根本位置。

　　首先，从监管的角度来看，各级国资监管部门不妨组织专家，对国企的主业进行一次全面的调查、分析和论证，对每个企业的主业进行一次梳理，进一步明确各个企业的主业，明确主业在国企业绩中考核份额与比重。原则上讲，每个企业主业的份额不能低于全部业绩的70%。特别是以实体产业为主的企业，主业占全部业绩的比重应当更高。达不到这样的要求，就可以视之为考核不合格，并实行一票否决，迫使企业必须重视主业发展和业务开拓。

　　第二，主业中，建议核心业务的比重不能低于60%，且每个企业必须有几个能够参与国际竞争、具有国际竞争力的核心产品、核心技术，能够在国际竞争中具有一定影响力和话语权。即便目前没有，也要有具体的目标和措施，能够在三到五年内取得突破，拿出几个有国际竞争力的产品和技术。如果这样，企业的市场竞争力、尤其是国际市场竞争力就强了，做强做优也就有希望了。

　　第三，不妨对非主业进行一次全面清理，凡是与主业紧密性不强、关联度不高的非主业，都要有计划、有步骤地退出，能够剥离的尽快剥离出去，能够转让的则通过转让方式转让出去。即便暂时难以剥离与转让的，也要通过引进其他资本，使其与主业分开，不影响主业发展。

　　第四，要进一步加大考核力度，不断增强企业的自我约束力。要把经济增加值指标作为最主要的考核手段，让企业不能再用其他手段弥补效益的不足。不仅如此，还应当增加新产品、新技术增加值指标，即依靠新产品、新技术获得的增加值，必须达到一定份额。基本的要求是，新产品、新技术创造的经济增加值，增长速度必须快于其他产品、其他技术。且增长的速度越快，在考评时获得的分值越高，鼓励企业开发新产品、研究新技术。

　　湖南国企已经在改革中迈出了十分重要的步伐，突出主业也已经成为湖南国企改革的主要目标。但是，国企要想真正成为国民经济的支柱，真正与国际知名企业、跨国公司竞争，并有效提升中国企业的国际话语权，就必须突出主业、特别是核心主业。简单收购、圈地、粗放式发展、盲目投资扩充规模、扩大资产、增加效益的方式不适应国企，也不应当成为国企发展的目标。也只有这样，国企才能真正做大做优做强。

　　文/谭浩俊