——华菱衡钢脱险解危工作纪实

从生死危机中艰难突围，华菱衡钢感受到了久违的市场“阳春”，月度盈利从4000万元上升到6000万元再到突破亿元大关，大幅跃升的数据背后，是各机组以“秒”为单位提升产能，是员工们节节上升的收入和幸福笑脸……

经历艰难的洗礼，更能体会成功的喜悦。回顾2009年至2015年，全球经济受金融危机影响持续衰退，钢铁企业效益一路走低，行业“寒冬”之中，同行企业大多徘徊于生死边缘，华菱衡钢也不能独善其身，连年的亏损让企业负债率不断升高，生产经营举步维艰。

面对内外交困的严峻局面，公司决策层自加压力、背水一战，带领全体员工通过两年多时间苦练内功，积聚能量，拼出了一条“绝地反击”之路，企业从险境之中涅槃重生，又焕发出了勃勃生机。

一、舞活龙头逆突围

2016年1月份，衡钢正处于史无前例的困难局面，接单能力与生产能力不匹配，面临订单严重不足、生产“等米下锅”、亏损加剧、资金紧张的严峻形势。

1月5日，总经理凌仲秋上任后，首站便来到营销部门调研。是夜，窗外墨色深沉，北风呼啸，浓浓寒意笼罩下的钢城显得更加萧瑟。时针快指向零点。调研结束了，凌仲秋的思考却仍在继续，一盘舞活龙头、振兴衡钢的大棋局开始酝酿……

思路转变：坚持“两条腿”走路

2016年年初，衡钢由于品种过于集中、产品过多地依赖个别市场等原因，在供需失衡的市场环境冲击下，接单能力与生产能力不匹配的矛盾突出，生产经营十分被动，大部分机组因合同短缺而“吃不饱”。

显然，以前的经营思路在新形势下已经不足以支撑整个公司的运行。衡钢，亟须一场“思想革命”，为经营工作点亮一盏明灯。

1月中旬，时值寒冬季节，天地一片肃杀，而衡钢似乎已经感受到温暖的气息。结合衡钢现状与市场形势，经过决策层的统筹考虑，衡钢营销改革的大篇开始“落子布局”，公司“要在继续抓好高端产品市场的同时，坚持‘两条腿’走路，积极进军国内周边区域中低端市场以及国际同类市场，促进中低端市场的产品高端化”，正式确定了衡钢“稳定周边、面向全国、走向世界”的市场定位，掀起了一波营销思路大转变的“热浪”。

没有时间迟疑，也没有时间等待，营销人员朝着公司划出的清晰“跑道”快马加鞭，在抢抓高端市场订单的同时，争取把曾经“舍弃”的中低端市场抢夺回来。国内销售一方面围绕重点品种、客户、渠道进行结构调整，确定具体的高端项目，抓好过程推进；另一方面针对周边区域市场强化营销力量，抽调经验丰富的营销骨干组建最强营销团队，着力与周边客户建立面对面、点对点的联系。

负责湖南区域营销的张山元与同事们充当起了协议经销商仓库的“管理员”，不管是刮风下雨，还是烈日当头，大家每天下午都会分头去转上一圈，掌握其销量、库存情况，以便在对市场作出准确预判的基础上，加大市场投放，通过自己储备和促使经销商配备通用规格库存，做到第一时间满足客户需求。同时，他们还扮演“市场分析员”的角色，主动与客户分享市场信息，为其分析形势和利弊，帮助其规避市场价格波动风险，从而与客户结下了深厚的友谊。

通过不断梳理和优化营销渠道，适时适地调整资源投放，衡钢与三一、中联、广东富华、中建钢构建立了战略合作关系，2017年以来衡钢产品在周边市场的占有率节稳稳攀升，达到30%以上。

国内销售于艰难中“破冰”，国外销售则以拓展终端客户为主，营销人员开启长期出差模式，奔赴各海外市场，积极与大型工程公司、油服公司等终端客户沟通，在稳固原有合作渠道的基础上，全力挖掘新的潜在客户，确保订单总量和钢管价格稳步提升。

2016年2月初，时间已接近传统的农历新年，外出的人纷纷回家团圆过年，而负责国外营销工作的张安辉、刘晓琴、成克武等人却陆续出差，千里迢迢赶往异国他乡。因当时的国际油价持续走低，市场供需失衡，张安辉等人预判库存商业务将会萎缩，便把目光瞄向新型市场和未涉及的领域，大家此行的目的就是拜访客户，加强沟通，争取终端客户的信赖与支持。春节期间为工作所做的牺牲换来了可喜业绩，他们于3月底成功“敲”开国外区域一块“冰封”市场的大门，拿下一笔工程项目订单，所供应的高端产品不仅为公司带来了宝贵效益，而且实现了直供模式。

营销人员舍“小家”为“大家”，销售党委则尽心尽力为外差人员做好后勤保障服务。

2月5日，主管营销工作的公司领导带领营销部门党委负责人、党群干事对在国外出差的员工家属进行慰问，慰问对象包括南亚区域营销人员尚豫峰、徐胜斌的家属。为了充分挖掘客户需求，春节期间尚豫峰和徐胜斌奔赴印度。尽管印度已构筑贸易“壁垒”并可能出台反倾销政策，订单有所减少，但他们不放过任何需求和一丝机会。出差期间，尚豫峰80多岁的老母亲因病要做手术，而他正在与客户“博弈”。关键时刻，尚豫峰只得强压心中的担忧和愧疚，把家里的一切交给了妻子独自承担，自己则与客户继续进行充分沟通交流，最终夺得油公司3000多吨订单。

迈着疲惫的步伐返回住处，尚豫峰赶紧给刚动完手术的母亲打个电话。听着电话那头母亲虚弱的声音，这个40多岁的男人几度哽咽。母亲怎会不理解尚豫峰的心情？连忙宽慰他：“你放心，大家都把我照顾得很好，你们公司党委的领导也来看我了，他们说让你安心出差，不用担心我……”

感动，总是在不经意间；成功，总是在努力之后。在新的营销思路的指引下，全体营销人员不畏艰辛、逆势前行，不断为公司各机组“抢”回“粮草”。2016年3月份，全司可轧合同量重上10万吨“关口”，公司生产经营“拨云见日”，迎来“曙光”。

模式变革：让听见炮声的人呼唤炮火

2016年8月，天气酷热无比，而在衡钢西南区域营销人员心中，对订单的渴望度已远远超过了气温的热度。由于无缝管市场竞争残酷，衡钢产品一直未能进入西南普管市场。“为了保障公司订单，也为了我们团队的利益，我们必须咬紧牙关想尽一切办法完成公司下达的营销任务！”刚通过公司内部竞聘上岗的西南分公司经理刘奇军不停为大家打气，并带领业务员走市场、访客户、寻需求，努力搜寻每一丝机会。

8月初，得知成都一家公司需要采购一批无缝管的消息，刘奇军以最快的速度赶到对方那里。当时的成都气温高达40℃，一般人都无法经受这种灼热，这对体重180多斤的刘奇军来说，无疑更是一种煎熬。见到刘奇军时，客户惊讶不已，这足以让人望而生畏的滚滚热浪居然没能阻挡刘奇军的脚步！大家被眼前这个满脸通红、汗如雨下、气喘吁吁却一直在全力推介衡钢产品的人打动，也对衡钢产生了良好的印象。就这样，1500余吨的钢管销售合同被刘奇军顺利“收入囊中”，填补了西南普管市场的“空白”。

像刘奇军和他的同事这样，坚持深入市场、走近客户，把相关信息了解得更为详细，将细节知道得更为清楚，为营销找准方向，这种“让听见炮声的人呼唤炮火”的方式，正是衡钢进行营销模式大变革后发生的变化。

2016年5月29日，公司整合营销系统，成立销售总公司，下设营销管理部、中南公司、美非欧国际贸易公司等13个业务单元，与衡钢其他二级部门平级。同时，采取“包产到户、责任到人”的工作思路，将原经销商和直销渠道划分到不同的业务单元进行操作，对各业务单元实行独立核算，让营销人员的“单兵作战”和“小分队作战”能力得以充分发挥，以提高公司的市场响应速度和适应能力；并且将原来流程较长的技术、价格、交货期评审等集中到一个部门，有利于缩短工作流程，为客户提供最快捷的服务。

“希望全体营销人员坚定信心，快速主动适应营销模式的变化，深入挖掘自身潜力，在新的平台上取得更大业绩。”变革规划一宣布，犹如吹响了营销“冲锋号”，所有业务员迅速行动起来，积极适应新模式，全力以赴投入“市场争夺战”，将变革带来的压力转变成开拓市场的动力。

正如预料中的一样，此次变革极大提振了营销人员的士气，激发了大家的潜能和积极性，各业务单元立即行动，对本公司的营销任务重新分工，对负责的区域市场进行细分。经过合理的“排兵布阵”，营销业务员的“战斗力”大幅提升。

华东公司业务员为了投标宁波地区一个工程项目，用半个多月时间加班加点自行制作上千页的标书，却因客户对钢厂严苛的评标体系，败给了参与竞争的代理商。遗憾之余，大家心有不甘。“有没有办法扭转结局？或许，我们应该做些什么，而不是马上接受失败。”没有失望太久，业务员们的希望又在重新燃起的斗志里升腾了起来，大家立马调整状态分析原因、商讨办法。他们通过案例说明、指标分析，另取角度向客户充分展示衡钢的优势，让客户了解到衡钢产品完全能够满足其要求，只因评标体系对钢厂不利才在投标中惜败，最终获得客户的理解与信任，拿到了客户5000吨订单。

天津公司对新的营销团队重新分工，每位营销业务员均是“单打独斗”，负责河南、河北、山东、北京、天津、内蒙古、黑龙江、吉林、辽宁9个区域市场。大家不给自己任何歇息的机会，凭着勇往直前的拼劲，在营销模式变革后的首月取得了可喜成绩，该公司合同下达量、销量、入库量、发运量等每一项指标都高于月度计划值。

在这种模式的推动和营销业务员的努力下，公司从2016年9月份开始，每月按节点统计的可轧制合同量逐步攀升；2017年公司合同下达量达125万吨，同比增加近30万吨；2018年公司业绩勇创新高，全年实现钢管销量141万吨。

市场导向：打响效益“保卫战”

2016年11月9日下午5点20分，已临近下班时间，公司东办公楼一楼会议室里的会议才刚刚开始。这是公司小范围经营决策会的首个会议。

从这一天开始，公司每天组织相关人员高效召开小范围经营决策会，公司领导凌仲秋、殷世清、程斯祥、雷幼桐与销售总公司、采购部、企业管理和战略规划部等部门相关负责人一起，总结分析当天的钢管价格及大宗原材料价格走势，研判后期市场行情，并对不符合公司价格政策及具有价格风险的产品进行集中讨论，在市场价格剧烈波动的情况下，将决策周期提速至小时、分钟，实行“小步快跑”的方式调整价格政策。

以前，公司产品定价主要从自身成本等因素出发，与市场价格出现偏离，会对公司效益产生不利影响。为更好地掌握产品价格情况，公司通过快速经营决策，实施产品价格“随行就市”策略。

快速决策，关键在于及时、高效。于是，在此后的日子里，小范围经营决策会便不再固定时间，有时是白天，有时是深夜，只要有需要，参与决策的相关人员便准时出现在会议室里，不管时间长短，当天的会议议题当天商定，绝不留到次日。这样一来，衡钢牢牢掌握了对自身产品价格的主动权。

2016年11月12日，销售总公司传出一个好消息：公司气瓶管价格先于市场一次性上调650元/吨，并随即取得两笔订单。大家在高兴之余，也不禁为此次气瓶管的“突击”调价点赞。

这既是小范围经营决策会快速、灵活决策所取得的胜利，也是公司利润导向的体现。在公司亏损严重、资金“吃紧”的困境下，光有订单让机组“吃饱”还无法让企业“脱贫”，必须让产品价格与市场脉搏跳动一致，才能赚到应赚的钱，缓解企业“失血”状态。

为更大程度地提升效益，公司要求加强营销系统内部管理，积极引导营销人员将目光聚焦到利润上来。2017年，以毛利为评价标准的考核机制在销售总公司全面推行，该制度将效益作为接单的必要条件，以效益量的大小、销售品种的效益差异，进行营销人员的绩效考核。

正向激励极大地调动了业务员的积极性，许多高效品种的售价得以稳步提升。在2017年销售总公司进行的营销单元首月评优排名中，中南公司销量、毛利、高效产品开票等各项指标均远超其他业务单元，位居第一，尤其是毛利达241万元，为计划的115%；美洲公司业务员克服时差与异地带来的困难，在重洋之外的市场上奋力开拓，取得了油服机加工用管销量和毛利的翻倍增长。

2017年3月份，一份《关于规范询单（订单）相关审核审批的通知》下发到全体业务员手中，该文件由销售总公司营销管理部收集、研究公司内部与业务相关的近20个制度整理而成，旨在提升大家的业务素质，规范业务流程。业务员们不仅要详读、熟知合同评审的要素、要求，而且还需签字确认学习情况。具体操作过程中，每一份合同签订前都要经过严格评审，而为了把控好业务流程，营销管理部还细分职责，成立品种科进行合同审核，一旦发现有与公司当期政策不相符的情况，及时收集整理成议案，提交给公司进行经营决策。

在制度的规范下，业务员的大局意识、合作意识逐步提升，业务能力无形中得以增强，有效控制了不健康合同的签订，避免了公司利益的损失。

通过打响效益“保卫战”，公司整体营销月度毛利从2016年的亏损，逐月上升到2017年底的6000多万元，2018年2月份开始公司月度毛利突破1亿元大关。

（作者系华菱衡钢 周金云 匡琼 段凯）