当前位置:

【国企心·祖国恋】绝地反击(一)

来源:红网 作者:周金云 匡琼 段凯 编辑:杨桦 2019-06-13 17:36:44
时刻新闻
—分享—

——华菱衡钢脱险解危工作纪实

从生死危机中艰难突围,华菱衡钢感受到了久违的市场“阳春”,月度盈利从4000万元上升到6000万元再到突破亿元大关,大幅跃升的数据背后,是各机组以“秒”为单位提升产能,是员工们节节上升的收入和幸福笑脸……

经历艰难的洗礼,更能体会成功的喜悦。回顾2009年至2015年,全球经济受金融危机影响持续衰退,钢铁企业效益一路走低,行业“寒冬”之中,同行企业大多徘徊于生死边缘,华菱衡钢也不能独善其身,连年的亏损让企业负债率不断升高,生产经营举步维艰。

面对内外交困的严峻局面,公司决策层自加压力、背水一战,带领全体员工通过两年多时间苦练内功,积聚能量,拼出了一条“绝地反击”之路,企业从险境之中涅槃重生,又焕发出了勃勃生机。

一、舞活龙头逆突围

2016年1月份,衡钢正处于史无前例的困难局面,接单能力与生产能力不匹配,面临订单严重不足、生产“等米下锅”、亏损加剧、资金紧张的严峻形势。

1月5日,总经理凌仲秋上任后,首站便来到营销部门调研。是夜,窗外墨色深沉,北风呼啸,浓浓寒意笼罩下的钢城显得更加萧瑟。时针快指向零点。调研结束了,凌仲秋的思考却仍在继续,一盘舞活龙头、振兴衡钢的大棋局开始酝酿……

思路转变:坚持“两条腿”走路

2016年年初,衡钢由于品种过于集中、产品过多地依赖个别市场等原因,在供需失衡的市场环境冲击下,接单能力与生产能力不匹配的矛盾突出,生产经营十分被动,大部分机组因合同短缺而“吃不饱”。

显然,以前的经营思路在新形势下已经不足以支撑整个公司的运行。衡钢,亟须一场“思想革命”,为经营工作点亮一盏明灯。

1月中旬,时值寒冬季节,天地一片肃杀,而衡钢似乎已经感受到温暖的气息。结合衡钢现状与市场形势,经过决策层的统筹考虑,衡钢营销改革的大篇开始“落子布局”,公司“要在继续抓好高端产品市场的同时,坚持‘两条腿’走路,积极进军国内周边区域中低端市场以及国际同类市场,促进中低端市场的产品高端化”,正式确定了衡钢“稳定周边、面向全国、走向世界”的市场定位,掀起了一波营销思路大转变的“热浪”。

没有时间迟疑,也没有时间等待,营销人员朝着公司划出的清晰“跑道”快马加鞭,在抢抓高端市场订单的同时,争取把曾经“舍弃”的中低端市场抢夺回来。国内销售一方面围绕重点品种、客户、渠道进行结构调整,确定具体的高端项目,抓好过程推进;另一方面针对周边区域市场强化营销力量,抽调经验丰富的营销骨干组建最强营销团队,着力与周边客户建立面对面、点对点的联系。

负责湖南区域营销的张山元与同事们充当起了协议经销商仓库的“管理员”,不管是刮风下雨,还是烈日当头,大家每天下午都会分头去转上一圈,掌握其销量、库存情况,以便在对市场作出准确预判的基础上,加大市场投放,通过自己储备和促使经销商配备通用规格库存,做到第一时间满足客户需求。同时,他们还扮演“市场分析员”的角色,主动与客户分享市场信息,为其分析形势和利弊,帮助其规避市场价格波动风险,从而与客户结下了深厚的友谊。

通过不断梳理和优化营销渠道,适时适地调整资源投放,衡钢与三一、中联、广东富华、中建钢构建立了战略合作关系,2017年以来衡钢产品在周边市场的占有率节稳稳攀升,达到30%以上。

国内销售于艰难中“破冰”,国外销售则以拓展终端客户为主,营销人员开启长期出差模式,奔赴各海外市场,积极与大型工程公司、油服公司等终端客户沟通,在稳固原有合作渠道的基础上,全力挖掘新的潜在客户,确保订单总量和钢管价格稳步提升。

2016年2月初,时间已接近传统的农历新年,外出的人纷纷回家团圆过年,而负责国外营销工作的张安辉、刘晓琴、成克武等人却陆续出差,千里迢迢赶往异国他乡。因当时的国际油价持续走低,市场供需失衡,张安辉等人预判库存商业务将会萎缩,便把目光瞄向新型市场和未涉及的领域,大家此行的目的就是拜访客户,加强沟通,争取终端客户的信赖与支持。春节期间为工作所做的牺牲换来了可喜业绩,他们于3月底成功“敲”开国外区域一块“冰封”市场的大门,拿下一笔工程项目订单,所供应的高端产品不仅为公司带来了宝贵效益,而且实现了直供模式。

营销人员舍“小家”为“大家”,销售党委则尽心尽力为外差人员做好后勤保障服务。

2月5日,主管营销工作的公司领导带领营销部门党委负责人、党群干事对在国外出差的员工家属进行慰问,慰问对象包括南亚区域营销人员尚豫峰、徐胜斌的家属。为了充分挖掘客户需求,春节期间尚豫峰和徐胜斌奔赴印度。尽管印度已构筑贸易“壁垒”并可能出台反倾销政策,订单有所减少,但他们不放过任何需求和一丝机会。出差期间,尚豫峰80多岁的老母亲因病要做手术,而他正在与客户“博弈”。关键时刻,尚豫峰只得强压心中的担忧和愧疚,把家里的一切交给了妻子独自承担,自己则与客户继续进行充分沟通交流,最终夺得油公司3000多吨订单。

迈着疲惫的步伐返回住处,尚豫峰赶紧给刚动完手术的母亲打个电话。听着电话那头母亲虚弱的声音,这个40多岁的男人几度哽咽。母亲怎会不理解尚豫峰的心情?连忙宽慰他:“你放心,大家都把我照顾得很好,你们公司党委的领导也来看我了,他们说让你安心出差,不用担心我……”

感动,总是在不经意间;成功,总是在努力之后。在新的营销思路的指引下,全体营销人员不畏艰辛、逆势前行,不断为公司各机组“抢”回“粮草”。2016年3月份,全司可轧合同量重上10万吨“关口”,公司生产经营“拨云见日”,迎来“曙光”。

模式变革:让听见炮声的人呼唤炮火

2016年8月,天气酷热无比,而在衡钢西南区域营销人员心中,对订单的渴望度已远远超过了气温的热度。由于无缝管市场竞争残酷,衡钢产品一直未能进入西南普管市场。“为了保障公司订单,也为了我们团队的利益,我们必须咬紧牙关想尽一切办法完成公司下达的营销任务!”刚通过公司内部竞聘上岗的西南分公司经理刘奇军不停为大家打气,并带领业务员走市场、访客户、寻需求,努力搜寻每一丝机会。

8月初,得知成都一家公司需要采购一批无缝管的消息,刘奇军以最快的速度赶到对方那里。当时的成都气温高达40℃,一般人都无法经受这种灼热,这对体重180多斤的刘奇军来说,无疑更是一种煎熬。见到刘奇军时,客户惊讶不已,这足以让人望而生畏的滚滚热浪居然没能阻挡刘奇军的脚步!大家被眼前这个满脸通红、汗如雨下、气喘吁吁却一直在全力推介衡钢产品的人打动,也对衡钢产生了良好的印象。就这样,1500余吨的钢管销售合同被刘奇军顺利“收入囊中”,填补了西南普管市场的“空白”。

像刘奇军和他的同事这样,坚持深入市场、走近客户,把相关信息了解得更为详细,将细节知道得更为清楚,为营销找准方向,这种“让听见炮声的人呼唤炮火”的方式,正是衡钢进行营销模式大变革后发生的变化。

2016年5月29日,公司整合营销系统,成立销售总公司,下设营销管理部、中南公司、美非欧国际贸易公司等13个业务单元,与衡钢其他二级部门平级。同时,采取“包产到户、责任到人”的工作思路,将原经销商和直销渠道划分到不同的业务单元进行操作,对各业务单元实行独立核算,让营销人员的“单兵作战”和“小分队作战”能力得以充分发挥,以提高公司的市场响应速度和适应能力;并且将原来流程较长的技术、价格、交货期评审等集中到一个部门,有利于缩短工作流程,为客户提供最快捷的服务。

“希望全体营销人员坚定信心,快速主动适应营销模式的变化,深入挖掘自身潜力,在新的平台上取得更大业绩。”变革规划一宣布,犹如吹响了营销“冲锋号”,所有业务员迅速行动起来,积极适应新模式,全力以赴投入“市场争夺战”,将变革带来的压力转变成开拓市场的动力。

正如预料中的一样,此次变革极大提振了营销人员的士气,激发了大家的潜能和积极性,各业务单元立即行动,对本公司的营销任务重新分工,对负责的区域市场进行细分。经过合理的“排兵布阵”,营销业务员的“战斗力”大幅提升。

华东公司业务员为了投标宁波地区一个工程项目,用半个多月时间加班加点自行制作上千页的标书,却因客户对钢厂严苛的评标体系,败给了参与竞争的代理商。遗憾之余,大家心有不甘。“有没有办法扭转结局?或许,我们应该做些什么,而不是马上接受失败。”没有失望太久,业务员们的希望又在重新燃起的斗志里升腾了起来,大家立马调整状态分析原因、商讨办法。他们通过案例说明、指标分析,另取角度向客户充分展示衡钢的优势,让客户了解到衡钢产品完全能够满足其要求,只因评标体系对钢厂不利才在投标中惜败,最终获得客户的理解与信任,拿到了客户5000吨订单。

天津公司对新的营销团队重新分工,每位营销业务员均是“单打独斗”,负责河南、河北、山东、北京、天津、内蒙古、黑龙江、吉林、辽宁9个区域市场。大家不给自己任何歇息的机会,凭着勇往直前的拼劲,在营销模式变革后的首月取得了可喜成绩,该公司合同下达量、销量、入库量、发运量等每一项指标都高于月度计划值。

在这种模式的推动和营销业务员的努力下,公司从2016年9月份开始,每月按节点统计的可轧制合同量逐步攀升;2017年公司合同下达量达125万吨,同比增加近30万吨;2018年公司业绩勇创新高,全年实现钢管销量141万吨。

市场导向:打响效益“保卫战”

2016年11月9日下午5点20分,已临近下班时间,公司东办公楼一楼会议室里的会议才刚刚开始。这是公司小范围经营决策会的首个会议。

从这一天开始,公司每天组织相关人员高效召开小范围经营决策会,公司领导凌仲秋、殷世清、程斯祥、雷幼桐与销售总公司、采购部、企业管理和战略规划部等部门相关负责人一起,总结分析当天的钢管价格及大宗原材料价格走势,研判后期市场行情,并对不符合公司价格政策及具有价格风险的产品进行集中讨论,在市场价格剧烈波动的情况下,将决策周期提速至小时、分钟,实行“小步快跑”的方式调整价格政策。

以前,公司产品定价主要从自身成本等因素出发,与市场价格出现偏离,会对公司效益产生不利影响。为更好地掌握产品价格情况,公司通过快速经营决策,实施产品价格“随行就市”策略。

快速决策,关键在于及时、高效。于是,在此后的日子里,小范围经营决策会便不再固定时间,有时是白天,有时是深夜,只要有需要,参与决策的相关人员便准时出现在会议室里,不管时间长短,当天的会议议题当天商定,绝不留到次日。这样一来,衡钢牢牢掌握了对自身产品价格的主动权。

2016年11月12日,销售总公司传出一个好消息:公司气瓶管价格先于市场一次性上调650元/吨,并随即取得两笔订单。大家在高兴之余,也不禁为此次气瓶管的“突击”调价点赞。

这既是小范围经营决策会快速、灵活决策所取得的胜利,也是公司利润导向的体现。在公司亏损严重、资金“吃紧”的困境下,光有订单让机组“吃饱”还无法让企业“脱贫”,必须让产品价格与市场脉搏跳动一致,才能赚到应赚的钱,缓解企业“失血”状态。

为更大程度地提升效益,公司要求加强营销系统内部管理,积极引导营销人员将目光聚焦到利润上来。2017年,以毛利为评价标准的考核机制在销售总公司全面推行,该制度将效益作为接单的必要条件,以效益量的大小、销售品种的效益差异,进行营销人员的绩效考核。

正向激励极大地调动了业务员的积极性,许多高效品种的售价得以稳步提升。在2017年销售总公司进行的营销单元首月评优排名中,中南公司销量、毛利、高效产品开票等各项指标均远超其他业务单元,位居第一,尤其是毛利达241万元,为计划的115%;美洲公司业务员克服时差与异地带来的困难,在重洋之外的市场上奋力开拓,取得了油服机加工用管销量和毛利的翻倍增长。

2017年3月份,一份《关于规范询单(订单)相关审核审批的通知》下发到全体业务员手中,该文件由销售总公司营销管理部收集、研究公司内部与业务相关的近20个制度整理而成,旨在提升大家的业务素质,规范业务流程。业务员们不仅要详读、熟知合同评审的要素、要求,而且还需签字确认学习情况。具体操作过程中,每一份合同签订前都要经过严格评审,而为了把控好业务流程,营销管理部还细分职责,成立品种科进行合同审核,一旦发现有与公司当期政策不相符的情况,及时收集整理成议案,提交给公司进行经营决策。

在制度的规范下,业务员的大局意识、合作意识逐步提升,业务能力无形中得以增强,有效控制了不健康合同的签订,避免了公司利益的损失。

通过打响效益“保卫战”,公司整体营销月度毛利从2016年的亏损,逐月上升到2017年底的6000多万元,2018年2月份开始公司月度毛利突破1亿元大关。

(作者系华菱衡钢 周金云 匡琼 段凯)

阅读下一篇

返回红网首页 返回国企频道首页