淡岩多石刻，淡岩多故事；淡岩多先进，淡岩多奇迹。坐落在永州八景“淡岩秋月”下的湖南兵器建华精密仪器有限公司，创新求变出新招，精准把脉解难题，党建引领聚合力。2020年预计将实现营业收入8亿元，利润过亿元，为祖国国防事业做出突出贡献。

项 目 名 称：构建公司内部市场化经营体系

联项目书记：湘科集团兵器工业集团有限责任公司党委副书记、总经理兼湖南兵器建华精密仪器有限公司党委书记、执行董事蒋粤军

项目参与人：蒋粤军　武波涌　张宏生　唐忠德　蔡利平

                    王洪龙　汪挺锋　刘朝全　欧柳飞等560人

湘科集团湖南兵器建华公司系国家第三次军品生产能力调整确定的保留单位。2020年1—8月，建华公司在抓好疫情防控的同时，扎实开展生产经营，实现营业收入4.34亿元，利润总额1.13亿元，同比分别增长41.2%、357.5%。

国家陆军装备部某部长一行到建华公司专项考察时由衷赞叹道：“小军工大作为！你们的高质量发展速度令人惊叹，在这么短的时间内你们能够保质保量地完成了不可想象的A型军品订货任务，保障了部队的正常使用，这是一个奇迹啊！你们取得的辉煌成就让人敬仰，在经营管理模式上的改革创新经验值得推广！”

近年来，建华公司自主研发的多个高科技新型军品正式投入生产，特别是A型军品在同类产品中处于国际领先水平，是部队急需的某旧型装备替代产品。A型军品订购量巨大，交货周期短，2020年订购任务更是成倍增长，加之新冠疫情的冲击，要想完成该项任务变得难上加难，建华公司该如何应对这个严峻的挑战呢？

生产经营工作的难点，就是党建工作的重点。蒋粤军审时度势提出“构建公司内部市场化经营体系”的经营理念，该理念的核心就是导入阿米巴经营模式，阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式，把市场经济关系引入到企业内部，对内部各生产车间实施模拟法人制度。通过采取量化授权、独立核算、内部定价等经营模式，构建生产车间之间“责权利”对等的市场买卖关系，配套建立与市场直接挂钩的交易价格体系和财务核算体系，并完全按市场规则进行经济利益分配，使各生产车间真正成为独立的市场主体和成本利润中心。蒋粤军担任该项目总指挥，组成以党员骨干为主体的项目组，建立党建联动机制，形成公司党委书记、党支部书记、班组长三级合力，充分发挥党组织书记“领头雁”作用和各层面、各专业党员的先锋模范作用，确保圆满完成军品生产任务，保证部队按时装备。

创新求变出新招。引入机制破僵局。为突破发展瓶颈，率先在负责A型军品生产任务的特种装备分公司（以下简称“特装分公司”）试点阿米巴经营模式。蒋粤军推出四项措施：一是推行扁平高效的生产组织构架。公司指定特装分公司总负责人后，通过竞争上岗方式配备两名副经理（其中一人为支部书记）；特装分公司按“最优化、最精简”原则自主选聘其他人员。二是将生产经营过程中的每个单元分割成阿米巴。按照“量化授权”的原则，把特装分公司内部的每个职能、每个班组、每道工序都分割成为阿米巴。三是确定各阿米巴的零部件交易价格。特装分公司通过自主签订协议的方式，在内部各阿米巴之间、各生产车间之间，建立责权利对等的市场买卖关系，确定零部件交易价格。四是筹建阿米巴独立的财务管理体系。使其能及时管控生产成本和掌握经营盈亏状况，全程参与生产经营过程中的财务管理。加大投入出成效。工欲善其事，必先利其器。建华公司累计投入4345余万元，购买、研发自制各类先进设备120余台套，使公司设备的自动化生产能力大幅提高。A型军品的总装生产线上，实现了每1.5秒就有一发产品装配下线，创造了全球同类产品生产效率的世界第一，实现了产能从建线初期的不足0.5万发/日到目前2.6万发/日的跨越，产品合格率均达到100%。精益管理信息化。蒋粤军倾力构建公司的ERP信息管理系统。根据产品品种多、零部件多、工艺复杂、管理难度大等情况，建华公司率先合作开发了相应管理软件。从合同签订到产品交付的整个流程中，共建立了14个模拟仓库，将各个零件分成“合格零件、不合格零件、实验品”三个流向，实现了整个零件周转过程的实时动态管理和统计报表的自动生成，形成一个可视化的投入产出管理平台，各职能部门利用平台数据开展财务分析、定额管理、质量管控、计划管理，提升了企业综合管理水平。

精准把脉解难题。灵活用工，转变观念。A型军品新建生产线急需各类生产员工，为及时解决用工荒的问题，蒋粤军以岗位管理为核心，提出了建立与市场紧密接轨的劳动用工机制，依法规范劳动用工管理，合理控制用工总量，确定不同岗位的用工形式；根据生产经营需要、绩效考核结果以及岗位的可替代性，促进员工合理流动。2019年，公司通过一系列举措成功地解决劳动用工问题：面向社会招聘生产工人27名；输入劳务派遣工63名；返聘退休职工24名。薪酬设计，激励为先。建华公司原有工资发放方式固定，助长了安逸，缺乏上升空间，久而久之员工失去了工作激情和动力。蒋粤军按照“与经济效益挂钩”“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的分配原则，建立分层级、分类别的员工收入分配机制，改革了公司薪酬分配体系，薪酬的激励性得到了增强。员工工作积极性空前高涨，从以前不愿干、拖拉扯皮到现在争着干、比着干，为确保产品生产任务顺利完成提供了有力保障。

党建引领聚合力。同向部署，在公司发展战略上把方向、保大局。“我们把党建考核融合到生产经营的全过程，党支部书记也必须考核生产经营。”这是建华公司党委达成的共识。党建的目标就是确保国有企业高质量发展。蒋粤军通过调研，结合建华公司实际情况，确定“三个坚持”的发展思路，即坚持安全是第一目标，坚持质量为第一要务，坚持效益为第一定位，全面规划建华的发展方向，实现高质量发展。特装分公司党支部将生产、安全、质量纳入到党员积分管理考核中，量化考核“硬指标”，党员工作有了目标清单，每月支部大会上，党支部书记对各党员当月工作完成情况进行点评和公示，考核得分与个人绩效和年度评优评先挂钩；技术质量党支部以A型军品自动化攻关为项目，组建“技术+服务”先锋队，党员主动到现场解决急、难、重问题，听取员工意见，进行现场讨论，不断优化工艺流程，提升设备自动化水平，并加强了自动化设备的维护和保养，减少生产停工风险。业绩互促，在中心工作中检验党建工作成效。蒋粤军要求各党支部和党员干部牢树“抓好党建是最大的政绩”的理念，牢记抓好党建是本职、不抓党建是失职。2019年，公司各项工作在党建引领下有序推进，党建工作也取得了丰硕成果：公司获二〇一八届“湖南省文明标兵单位”“永州市五一劳动奖状”等荣誉称号，公司党委被评为永州市2019年度“优秀基层党组织”；军品开发班荣获“国企楷模”提名奖；公司探测制导与控制技术领域创新团队入选2019年“湖南省企业科技创新创业团队”支持计划入选名单。

通过这些举措，公司圆满完成了各项军品生产任务，为祖国国防事业做出了突出贡献。同时，公司也取得了骄人的经营业绩，2019年营业收入首次突破5亿元，利润总额达6793万元，国有资本保值增值率达134.24%。2020年预计将实现营业收入8亿元，利润过亿元。