红网时刻通讯员 蒋志思 胡胜峰 长沙报道

“让改革最大红利成为集团高质量发展动力。”湖南交水建集团（以下简称集团）应改革之运而生，于2016年9月8日挂牌成立，顺应建设中国特色现代国有企业制度要求，五年来，踏出新时代“改革”铿锵足音。

解决“总部机关化”改革是深入贯彻落实党中央决策部署、进一步整治形式主义官僚主义的重要内容，是推动国有企业市场化改革、建立与市场经济紧密融合体制机制的重要举措，是贯彻落实习近平总书记“两个一以贯之”重要论述的重要抓手。

近年来，湖南交水建集团以建立现代企业管理制度目标为导向，稳步推进“总部机关化”问题专项治理工作，从明晰职能定位、厘清权责边界、优化工作流程等方面，促进总部各项工作提质升级，取得了显著的成效。

优化职能设置，升级战略管控

从成立之初，集团便着重凸显总部的“火车头” 地位，按照国企改革要求和现代企业管理理念，对功能定位、组织结构、管控模式、业务运营进行了全新顶层设计，突出战略和投资管控职能，优化管理和风控职能，保留协同和服务职能，下放生产和经营职能，着力建立机构人员精简、业务职责清晰、管理高效顺畅的总部。

集团设置职能部室11个，人员编制严格控制在100人以内，所有人员按照公开竞聘方式从基层单位或企业外部择优选拔，后续在不增设部室前提下，增加了项目管控、海外业务、法务风控职能，达到了机构精简、功能完备的目的。

集团精准锚定“五位一体”产业链，不走旁道，不搞漂移，工程施工、设计咨询、配套服务三大板块联动发展，形成产业链优势。“十四五”期间集团将完成总部由“业务管理”型向“战略管控”型整体转变，提升科学管控能力，进行差异化管控。

编制权责清单，厘清权责边界

权责清单是推动总部职能转型的“牛鼻子”，集团进一步修改完善董事会、总经理办公会《议事规则》《集团决策事项清单》、“三重一大”事项议事程序及《总部职能职责》，进一步厘清了“三会”之间、总部各职能部室之间、总部与下属企业之间的权责边界。特别是对总部资金使用、工程项目投资、人事聘用等环节，进行了充分的授权放权，避免总部职能臃肿，集团董事会向经理层共授权45项。

集团加大力度推行董事会职权试点工作，根据省国资委批复，优化子公司湖南路桥和百舸水利董事会职权试点授权清单，联动实施交通设计院引进战投和董事会职权试点工作，通过编制权责事项清单，实行分类授权放权，厘清主体职责，促使“三会一层”法人治理架构规范运作、“三重一大”决策议程高效运转。

优化工作流程，提高办事效率

“总部就是服务，领导就是服务”。集团把服务基层作为总部工作的落脚点，建立报送重大紧急事项呈阅件制度，开通重大项目、紧急事项审批“绿色通道”，做到急事急办、特事特办。推行工作流程制度化，对办公物品领用、财务费用报销等日常性事项，按额度大小和轻重缓急进行了审批流程的明确。制定并修改了《审批报备事项清单》，科学整合相同或相近审批、报备事项，审批备案事项减少10项，同比下降25%。在工作执行过程中，推行首问负责、限时办结等制度，制定《工作督办细则》，明确责任单位必须对“三重一大”事项进行后续的跟踪、督办，努力为基层提供优质服务，在限定时间内未落实到位的，将实施责任追究。

根据中央“八项”规定要求，集团严格控制开会规模、次数，多开小会、短会、专题会、视频会，从源头把控发文频率，大力倡导无纸化办公。在收发文方面，在“十三五”期间将非批复类行政发文压降15%作为年度考核目标，发文、会议及调研检查等工作逐年递减，“文山会海”得到根本性解决。

健全内控体系，强化风险防控

集团强化总部“防风险、守底线”职能，修改经营内控机制，守好经营“五条底线”,做好投资“三个判断”，从源头上规范经营投资行为；强化财务债务约束，杜绝超预算融资，严控负债规模，制定资产负债率3年控制目标，对负债率超过70%的司属企业按“一企一策”制定压降方案，严守财务红线；完善内部审计制度建设，严格落实“四项审计”，开展“回头看”专项审计，确保“三重一大”事项决策和重要经济合同审核率100%，编制修改《投资管理制度》《审计整改管理办法》《采购监督管理办法》，通过不断完善风险防控体系建设，提升多元风险预防控制能力。

发布《2020年度海外风险防控报告》，制定“三办法两手册”规范海外日常管理，对海外重点项目开展督导和审计，按季度召开海外生产经营调度会暨安全生产调度会，充分利用信息化开展远程视频督导，严格按规定开展疫情防控，促使海外项目安全、质量、进度等各方面可控。

加强队伍建设，转变服务意识

大力实施《人才队伍建设三年行动规划》，制定《关于推进人才发展的若干措施》，建立健全人才发展机制，推进“重点人才库”建设，注重从基层选拔优秀人才，推动总部与基层人员的交流常态化，进一步促进员工成长成才。

制定《总部员工绩效考核管理办法》，按季度对部室绩效目标完成情况进行督查，确保绩效目标完成；将基层单位对总部各部室的职能服务及工作满意度评价作为重要指标纳入绩效考核范围，权重占比25%，将评议权交给基层，形成对总部的有效监督约束。推进数字化转型，加快信息化建设步伐，出台《信息化“十四五”规划》，积极对接省国资委，建设系统化平台，实现信息、资源、任务共享，通过智慧化办公，将进一步提高整体管控水平。

下一步，集团党委继续将“总部机关化”问题专项治理作为“国企改革三年行动”的关键内容，作为进一步创新体制机制、完善组织体系、提升治理水平的重要抓手，按计划进度推进完成，并确保取得高质量治理成效，助推集团向“国内一流、国际知名的交通水利建设集团”昂首阔步挺进。